Controllo finanziario dell’hotel – Miglioramento della struttura patrimoniale per hotel sulla base di nuovi ricavi e costi

La funzione di controllo finanziario dell’hotel generalmente analizza l’attività dell’hotel attraverso una riclassificazione P&L standard che identifica quattro dipartimenti principali che rappresentano la principale area di business dell’hotel: ricavi delle camere, cibo e bevande, telefono e altre entrate. Le camere e gli F&B sono i principali driver di valore, mentre gli altri ricavi possono aiutare il contributo totale. Per ciascuno dei quattro dipartimenti, il controllo finanziario dell’hotel calcola il profitto del dipartimento e quindi il profitto cumulativo del dipartimento dell’hotel.

Sottraggiamo quindi le spese non distribuite (inclusi amministrazione e generale, marketing, riparazioni e manutenzione, costi energetici, ecc.) Per ottenere il profitto operativo lordo dell’hotel e sottraggiamo le spese fisse (comprese le attrezzature e altri affitti / leasing, immobili e altre imposte, edilizia e altre assicurazioni, ecc.) per ottenere l’utile operativo netto.

Le dimensioni principali e la misura delle prestazioni nel settore alberghiero sono identificate come tasso di occupazione, fattore di occupazione multipla, traversine annuali, GUR (numero di traversine per letto disponibile) ARR (tariffa media della camera), entrate PAR (per camera disponibile), entrate POR (Per camera occupata). Le principali misure di redditività di un hotel si basano sul reddito operativo lordo (GOI-Par e GOI-Por) e sul reddito operativo netto (NOI-Par e NOI-Por). I multipli di valutazione dell’hotel sono spesso collegati a RevPar, GopPar e NoiPar.

Bello, ma è tempo di apportare alcune modifiche. Sebbene il settore alberghiero sia meno soggetto a cambiamenti grossolani, ci sono due driver che suggerirebbero al controllo finanziario dell’hotel di fare un po ‘di sviluppo per la riclassificazione di cui sopra: prenotazione basata su Internet e le nuove strutture finanziarie immobiliari. Vediamo come questi driver possono portare ad alcuni aggiornamenti nel nostro modo di esaminare i conti di un hotel.

Le prenotazioni alberghiere includono prenotazioni dirette presso l’hotel (via telefono o via Internet), prenotazioni guidate da etichette a catena e prenotazioni su supporti Internet (tramite i principali mezzi di prenotazione via Internet). Ognuno di questi canali richiede una struttura organizzativa diversa, contratti diversi e costi diversi. Non è una semplice scelta di vendita e marketing con i relativi costi di vendita e marketing: la decisione di sottolineare il cambiamento del canale Internet piuttosto che i canali tradizionali cambia drasticamente le operazioni dell’hotel e il conto economico dell’hotel. Abbiamo lavorato come consulente insieme a un direttore dell’hotel in una famosa località in Italia. Abbiamo deciso che la prenotazione basata sull’etichetta “a catena” era troppo costosa e poteva essere sostituita da prenotazioni su Internet. Il risultato è stato un aumento del tasso di occupazione complessiva dell’hotel senza alcuna riduzione della tariffa media della camera. L’installazione del nuovo sistema ha richiesto un investimento complessivo di tre mesi, noccioline rispetto a ciò che l’hotel stava pagando per avere una famosa etichetta sulla porta. Ma al fine di monitorare realmente ogni centesimo del costo, avevamo bisogno del sistema di controllo finanziario dell’hotel.

Il problema è: è corretto che il controllo finanziario dell’hotel consideri i costi di vendita come spese non distribuite, poiché tali costi non insistono uniformemente sul diverso flusso di entrate? In altre parole: ciò che abbiamo notato è che il canale di vendita comporta costi di vendita diversi per il reparto sala e per il reparto F&B. In tal caso, potremmo quindi decidere di includere il diverso impatto delle spese del canale di vendita sul dipartimento. P&L con maggiore precisione.

Una questione diversa sulla struttura del controllo finanziario dell’hotel dipende dalla nuova proprietà immobiliare. Hotel Real Estate è sempre più di proprietà di investitori finanziari che non si preoccupano molto delle caratteristiche del business dell’hotel e sono molto esigenti: richiedono un flusso finanziario stabile, possibilmente un premio più elevato basato sulle prestazioni dell’hotel e guardano a lungo termine apprezzamento del capitale. La struttura del contratto di locazione / affitto e il suo costo non sono quindi semplicemente uno dei costi fissi dell’Hotel, ma sono “il” costo. Il controllo finanziario dell’hotel non può semplicemente includerlo in una riga in fondo al conto economico, ma è necessaria un’analisi molto approfondita. Potremmo voler includere la quota di emergenza del leasing / affitto tra le spese operative in modo che il nostro profitto del dipartimento rifletta realmente il profitto per l’impresa. Inoltre, potremmo voler definire in una cifra patrimoniale adeguata le spese relative al leasing / affitto.

Finalmente qualche parola su altre questioni: entrate telefoniche e entrate SPA.

Chiunque frequenta un hotel possiede almeno un telefono cellulare e finge di avere una copertura Internet completa: le entrate telefoniche dell’hotel sono quindi limitate. L’area benessere, inclusi i ricavi della SPA e del fitness, è invece in aumento: l’Hotel Financial Control spesso sostituisce la linea del dipartimento telefonico con la linea del dipartimento SPA.

Come advisor in questo settore, siamo quindi sfidati dalla necessità dei clienti di ulteriori miglioramenti nel controllo finanziario degli hotel in modo che supporti realmente la gestione nelle sue decisioni.

Fonte

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *